Firmy, które inwestują w rozwój kompetencji pracowników mają większe szanse na odniesienie biznesowego sukcesu i podniesienie wskaźnika satysfakcji z pracy wśród zatrudnionych osób. Zgadzasz się z tą opinią?
Z jednej strony możemy przedstawić liczne badania i własne obserwacje potwierdzające powyższą tezę, z drugiej strony niejednokrotnie spotkałyśmy się i słyszałyśmy o pracownikach, którzy załamują ręce na wieść o kolejnym szkoleniu. Same również brałyśmy udział w warsztatach, których hasłem towarzyszącym od 20 minuty było „Co ja tutaj robię?”.
Jak zatem inwestować w rozwój pracowników, aby przyniósł on oczekiwane korzyści osobiste i budżetowe? Odpowiedź jest prosta – trzeba inwestować MĄDRZE.
Mądrze, czyli jak?
O konieczności inwestowania w rozwój pracowników dużo się mówi i w większości firm równie dużo robi, tylko kiedy przyjrzymy się z bliska tym działaniom, często okazuje się że procesy rozwojowe prowadzone są w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb zespołów. Jak to możliwe? Przyczyna tkwi w braku rzetelnej i dogłębnej analizy potrzeb rozwojowych, a w dalszej kolejności na braku czasu poświęconego na zaprojektowanie całościowego, spójnego procesu rozwojowego a nie tylko pojedynczych wydarzeń. Działy HR i menedżerowie np.sprzedaży często decydują się na wybór określonej formy np. szkolenia opierając się na świetnych rekomendacjach lub tymczasowej „modzie” na dany temat. Niestety bardzo często zdarza się, że pracodawca (zresztą w dobrej wierze), „zaprasza” wszystkich handlowców na szkolenie z wybranej tematyki, obiecując po nim wejście na mityczny Olimp sprzedażowych umiejętności. I w ten sposób każdy sprzedawca z kilkuletnim stażem jest w stanie pochwalić się udziałem w kilku-nastu projektach rozwojowych z obszaru technik sprzedaży, budowania relacji z klientami, odkrywania typów osobowości zaszyfrowanych w kolorach czy zwiększania skuteczności sprzedażowej z wykorzystaniem wpływu na nieświadome zachowania konsumenckie. Niewielu jednak korzysta z nowej wiedzy, ponieważ na danym etapie nie była mu ona potrzebna lub nie był w stanie zastosować jej w praktyce. Pierwszym krokiem jaki powinien zatem podjąć zarządzający jest przegląd kompetencji swojej załogi, aby biegu po upragnione umiejętności nie zacząć od falstartu.
Przegląd możliwości
Kolejny krok, po rzetelnie przeprowadzonym etapie analizy potrzeb i określeniu na jakim poziomie wymaganych kompetencji znajduje się każdy z pracowników, to analiza szerokiego zakresu możliwości jakie oferuje dzisiejszy rynek. Warunkiem wyboru odpowiedniej formy jest wiedza na ich temat, umożliwiająca ocenę na ile przydatna będzie ona w przypadku wybranego pracownika czy zespołu.
1. Szkolenia, warsztaty
To najpopularniejsza forma rozwoju, z jakiej korzystają polskie firmy. Bardzo szeroka i zróżnicowana oferta rynkowa wymaga poświęcenia czasu na przegląd propozycji i wybór najodpowiedniejszej tematyki i prowadzącego. Daje jednak możliwość znalezienia szkolenia z najbardziej nawet niszowej tematyki i dopasowania formy prowadzenia do wymogów firmy. Narzędzia i wiedza jakimi obecnie dysponują firmy szkoleniowe gwarantują, że warsztaty mogą być dokładnie dopasowane do potrzeb pracowników i symulować rzeczywistość w jakiej mierzą się z celami. O skuteczności wybranego szkolenia zadecyduje wspomniana już analiza potrzeb (menedżer musi odpowiedzieć sobie na pytanie jakie umiejętności są niezbędne do realizacji postawionych celów? Jaka wiedza jest niezbędna? Co powinni umieć?) oraz odpowiednio przeprowadzony follow-up czyli etap po szkoleniu, którego celem jest utrwalenie nowości i korygowanie ewentualnych błędów.
2. Coaching zespołowy
Brak realizacji celów, stagnacja czy zła atmosfera w zespole nie zawsze wynikają z braku wiedzy czy kompetencji wśród pracowników. Bardzo często są efektem błędnej strategii biznesowej, wykonywania zadań określanych przez pracowników jako „bezsensowne” czy utajonego konfliktu. W takiej sytuacji zafundowanie zespołowi szkolenia, nie tylko nie przyniesie spodziewanych efektów, ale może wręcz pogłębić istniejący problem. Obrazowo można to przedstawić jak leczenie paracetamolem przepisywanym na wszystkie dolegliwości – pomoże na ból głowy i gorączkę, ale stosowany długotrwale pogłębi problem niewydolności wątroby, doprowadzając z czasem do jej uszkodzenia. Dlatego niezwykle istotnym przy podejmowaniu decyzji o wyborze narzędzi rozwiązujących „problem” jest dokładna analiza sytuacji i wy Coaching zespołowy jest procesem koncentrującym się na obszarach i celach istotnych z punktu widzenia całego zespołu czyli np. na zdiagnozowanym na wcześniejszym etapie konflikcie w zespole czy wypracowaniu nowego schematu obsługi trudnych klientów. Jego istotą jest wzięcie odpowiedzialności przez członków zespołu za zespół jako całość, za realizowanie wspólnych celów. W trakcie pracy warsztatowej, doświadczony trener tak aranżuje i koordynuje proces, aby w bezpiecznej atmosferze przepracować z uczestnikami zdiagnozowany obszar, zachęcając ich do aktywności i zaangażowania w wypracowanie rozwiązań. Korzysta przy tym z aktywizujących metod i narzędzi (innych niż stosowanych na sali szkoleniowej) tj. np. grupy Balinta, action learnig, metoda aktywizująca przeżywanie czy design thinking.
3. Facylitacja
2. Konferencje sprzedażowe
Dzisiejszy rynek obfituje w tego typu wydarzenia, które można podsumować hasłem „od koloru do wyboru”. Wielu handlowców, świadomych swoich potrzeb rozwojowych, samodzielnie inwestuje w udział w opisanych eventach. W takich sytuacjach warto zastanowić się, czy zamiast zmuszać sprzedawcę z wieloletnim stażem i dobrymi wynikami do udziału w kolejnym szkoleniu z technik sprzedaży, nie lepiej dofinansować jego udział w wybranej konferencji. Menedżer działający w ten sposób zyskuje potężne narzędzie motywacyjne, udowadniając że zarządza indywidualnościami a nie zespołem pod wspólną nazwą „sprzedaż”.
3. E-learning
Forma nauczania wspierana przez platformę edukacyjną, wykorzystująca nośniki elektroniczne, która bardzo szybko zyskuje na popularności. Argumentem przemawiającym za wybór tego sposobu nauczania są niższe koszty w porównaniu np. ze szkoleniami zewnętrznymi. Dodatkowo, materiał dostępny na platformie może być „uszyty na miarę” dla konkretnej firmy czyli osadzony w realiach pracowników. Decydując się na tę formę rozwoju, trzeba jednak przeanalizować kto jest gotowy do skorzystania z nauki wymagającej dużej samodzielności i utworzyć proces wsparcia oraz monitoringu postępów w odbywaniu szkolenia.
4. Coaching
Indywidualna forma rozwoju opierająca się na wydobywaniu potencjału klienta w określonym obszarze, bazująca na przekonaniu że posiada on wszelkie zasoby niezbędne do rozwiązania wskazanych problemów czy osiągnięcia celów. Ta forma rozwoju może być wykorzystana jako fantastyczne narzędzie motywujące i wyróżniające np. najlepszych sprzedawców, którzy na polu targetów osiągnęli już wszystko i pojawia się realne zagrożenie, że zaczną rozglądać się za nowym miejscem pracy, w którym upatrują możliwość przełamania stagnacji.
5. Mentoring
Podobnie jak w przypadku coachingu, mentoring bazuje na relacji indywidualnej, w której mentor dzieli się swoim doświadczeniem z mentee. W tę rolę może z powodzeniem wcielić się sam menedżer czym podkreśli status zawodowej relacji z wybranym pracownikiem lub skorzystać z eksperta zewnętrznego. Mentorem, dla nowych pracowników, może zostać również wybrany handlowiec z wymaganym poziomem umiejętności, o czym wspominałam opisując cztery poziomy kompetencji.
Roli menedżera w planowaniu rozwoju pracowników nie da się przecenić. Zarządzający, który jak pacemaker nadający tempo w półmaratonie, będzie biegł nie oglądając się za siebie, być może dobiegnie na metę w określonym czasie, ale dopiero tam zorientuje się że część jego grupy odpadła na trasie. Skuteczny menedżer musi nieustannie monitorować poziom kompetencji swoich pracowników, walczyć o sensowne budżety rozwojowe i stać na straży racjonalnego ich wykorzystania. Można pomyśleć, że jako dorośli ludzie w roli pracowników, sami najlepiej wiemy w jakim kierunku powinniśmy się rozwijać. I jest w tym dużo prawdy. Niemniej menedżer, który całkowicie straci z pola widzenia obszar rozwoju swojej załogi, może się boleśnie przekonać, że kierunki wybrane przez pracowników nie są zgodne z wybranym przez niego. Z tego też powodu konsultujmy propozycje rozwojowe z pracownikami, pozwólmy współdecydować w wyborze, ale ostateczną decyzję zawsze
