Autor: Hanna Wąż

Konflikt w mózgu 

w świetle badań Lisy Feldman Barrett

„Konflikt” to ciekawe słowo. Na przykład, ciekawe jest to, że konflikt nie musi się wydarzyć, żebyśmy go poczuli. Wystarczy o konflikcie porozmawiać czy go sobie wyobrazić, a niemal od razu w naszym ciele i umyśle pojawiają się emocje oraz reakcje.

Co jest takiego w tych ośmiu literach, co nasz mózg interpretuje jako rzecz na tyle istotną, że inwestuje naszą drogocenną życiową energię w emocje wobec sytuacji której… już lub jeszcze nie ma? 

Przyjrzyjmy się temu zjawisku z perspektywy badań nad mózgiem tych starszych, a także tych opublikowanych przez Lisę Feldman Barrett w 2016 roku. 

Stara teoria

O mózgu trójjedynym do dziś rozmawia się na salach szkoleniowych. To oczywiście mózg gadzi – pień mózgu, mózg ssaczy – inaczej układ limbiczny oraz kora przedczołowa, która miała nas jako jedyny gatunek wyróżniać spośród wszystkich ssaków. Na tej teorii opierał swoje treści ojciec Pozytywnej Psychologii, Martin Seligman. To o niej pisze w swoich książkach propagator koncepcji inteligencji emocjonalnej, Daniel Goleman. I właśnie ta teoria ma się dobrze na szkoleniach z neuroprzywództwa, czy innych z zakresu odporności psychicznej, komunikacji a nawet konfliktu w zespole. 

W świetle koncepcji mózgu trójjedynego reakcja na bodziec bywa opisywana jako sekwencja: sytuacja/bodziec → szybka ocena znaczenia emocjonalnego w ciele migdałowatym → pobudzenie organizmu → reakcja.

Ciało migdałowate odgrywa kluczową rolę w wykrywaniu potencjalnego zagrożenia i może błyskawicznie inicjować odpowiedź stresową. Jednym z jej elementów jest aktywacja osi HPA, odpowiedzialnej za hormonalną reakcję stresową, uwalnianie kortyzolu oraz podtrzymanie długotrwałej mobilizacji organizmu.

 

W regulacji reakcji emocjonalnych istotną funkcję pełni kora przedczołowa, która wspiera procesy przewidywania, analizowania skutków działania, regulację impulsów, empatię i umiejętności społeczne. Współpracując z układem limbicznym, umożliwia bardziej refleksyjne reagowanie zamiast automatycznego działania opartego wyłącznie na pobudzeniu emocjonalnym.

W świetle tej teorii jesteśmy skazani na gwałtowną reakcję dzikiego zwierza w nas, którą może ujarzmić nasza kora przedczołowa, jeśli… zrobimy sobie przerwę. Ponieważ jest ona znacznie wolniejsza od układu limbicznego, potrzebujemy chwili czasu, by skutecznie zarządzić sytuacją stresową czy konfliktową, którą nasz mózg postrzega jako zagrożenie. I w tej perspektywie jesteśmy zdani na tę dziką bestię w środku i na nasze umiejętności wyłapania momentu, kiedy ucieka nam z klatki oraz zapakowania jej tam z powrotem. 

Tacy bezwolni, zdani na dziką naturę, poddani temu, że raz się uda a raz nie uda zamknąć naszego wewnętrznego szympansa w klatce w samą porę i z gracją. 

Mam tylko jedno pytanie: skoro mój mózg reaguje na bodziec i dopiero wtedy wytwarza reakcję emocjonalną, to dlaczego odczuwam silne emocje przed rozmową kwalifikacyjną albo randką? I tu ta szympansia matematyka nie do końca ma na to odpowiedź.

 

Nowa teoria

Z odpowiedzią przychodzi Lisa Feldman Barrett ze swoim zespołem, którzy poddali powyższą teorię badaniu. 

Barrett pisze: „Za nieodpowiednimi zachowaniami nie stoją prastare, nieposkromione wewnętrzne bestie. Właściwe działanie nie jest owocem rozsądku. A rozsądek i emocje nie są w stanie wojny… Tak naprawdę nie rezydują nawet w osobnych częściach mózgu.”

I dodaje do naszego szympansiego równania zmienną, która tworzy zupełnie nowe możliwości: przewidywania sytuacji oparte na doświadczeniach.

Otóż w teorii Barrett, ciało migdałowate pracuje 24/7, bezustannie skanując otoczenie, ale postrzega wszystko wokół jako mętne dane, bardziej jak biało czarne powidoki czegoś co widzimy, niż rzeczywiste obrazy. To nieprecyzyjne dane, których używa do wytwarzania przewidywań sytuacji, ale dodaje do nich jeszcze jeden składnik, którego do tej pory nie ujęto: doświadczenie właśnie. 

Na przykład: idę ciemną ulicą, sama, nie pali się żadne światło. Słyszę za sobą kroki. Co może wydarzyć się w tym filmie na poziomie moich reakcji? Czasem robimy to ćwiczenie na warsztatach z zespołami i otrzymujemy niezwykłe wyniki. Niektórzy zaczynają uciekać, inni wkładają pęk kluczy między palce, aby ułożyć z nich prowizoryczną broń. Czasem ktoś dzwoni na 112. Skąd takie pomysły? Z doświadczeń.

Mam nadzieję, że nie z własnych, bo nikomu nie życzę takich sytuacji. Ale doświadczeniem dla naszego mózgu jest również historia zasłyszana od znajomych, w mediach czy scena obejrzana w filmie. W swoich badaniach, które trwały ponad 25 lat,  Barrett dowiodła, że dla naszego mózgu wszystko co wiemy o świecie, składa się na przewidywanie tego, jak powinniśmy na daną sytuację zareagować. 

No właśnie… dlaczego nikt nie zapytał, jakie to było obuwie, które za mną szło? Może szpilki? To zmienia sytuację, prawda? A raczej przewidywanie na temat wspomnianej sytuacji w ciemnej uliczce. 

Albo może warto by było zadać pytanie, jak daleko jest do najbliższego oświetlonego narożnika tej uliczki? A co jeśli raptem metr? I znów się wszystko zmieniło w naszej opowieści. 

Tymczasem nasz mózg wysnuł opowieść taką, jaką miał już gotową w głowie w zapisanych doświadczeniach.

 

Architektura zmiany

Już na pewno dostrzegacie różnicę: jeśli zmieniamy jeden składnik opowieści, otrzymujemy inne reakcje. To jak gotowanie zupy pomidorowej, w której postanawiam zmienić jeden składnik – nie dodam dziś pomidorów! I otrzymuję co najwyżej mętny rosołek. Tak samo zmiana składnika na poziomie mojego postrzegania sytuacji, zmienia całość sytuacji.

Już nie jesteśmy bezwładni wobec – niejako – przydarzających się nam emocji. Nie jesteśmy zdani na ich gwałtowność i nieprzewidywalność. Zyskujemy nową perspektywę: możemy stać się architektami i architektkami własnych reakcji.

To tłumaczy dlaczego wraz z doświadczeniem, zyskujemy odporność sytuacyjną. Lub dlaczego kiedy po traumatycznym przeżyciu, trauma odżywa podczas oglądania podobnych historii na ekranie. 

Nasze doświadczenie jest istotną zmienną naszego sposobu odbioru każdej sytuacji, tego jak o niej myślimy, i – ostatecznie – jak się w niej zachowujemy na poziomie emocji i reakcji. 

Ok, to teraz powróćmy do konfliktu.

 

Ten sam pokój, dwie idee

Zacznijmy od tego, że konflikt się nam pomylił z czymś, czym nie jest. 

Jakoś tak jest, że w naszej kulturze automatycznie sklejamy konflikt z rywalizacją, agresją, krzykiem i przemocą. Jednak krzyk jest wyborem, rywalizacja jest wyborem, agresja jest wyborem, przemoc jest wyborem. 

Konflikt nie jest wyborem. 

David Anderson Hooker, profesor w Kroc Institute for International Peace Studies na Uniwersytecie Notre Dame, opisuje konflikt jako dwie idee dzielące tę samą przestrzeń. Konflikt tym właśnie jest: różnicą między nami, która występuje niemal zawsze oraz naturalnym elementem ludzkiej komunikacji. 

Przy całym dobrodziejstwie tego kim jesteśmy, różnimy się zawsze i wszędzie. Mamy różne wartości, różny poziom otwartości na doświadczenie i na zmiany, różne doświadczenia życiowe, różne poglądy, potrzeby, sposoby na życie. Zatem konflikt, który jest przeciwstawieniem sobie różnych perspektyw jest nieunikniony. To rodzaj intelektualnego napięcia, które wytwarza się w kontekście, w którym osadzona jest dana sytuacja. No i dyskomfort związany z niezgadzaniem się ze sobą – oczywiście! 

To, jak reagujemy na konflikt opiera się o to, jak o konflikcie myślimy. 

Jeśli postrzegamy konflikt jako zagrożenie, będziemy gotowi do walki o życie lub do ucieczki –  też ratując życie. 

Jeśli postrzegamy go przez pryzmat doświadczeń, które nas zraniły, będziemy gotowi na zranienie, a już w zasadzie cierpiący na samą myśl o konflikcie, zanim się jeszcze wydarzy. Możliwe, że będziemy również gotowi zranić w odwecie lub nawet to strategicznie zaplanować. 

Jeśli mamy doświadczenie konfliktu niszczącego relacje, będziemy spodziewać się – a może nawet bardzo obawiać – że kolejny zniszczy nam relacje. 

Jeśli wreszcie konflikt kojarzy nam się z wygraną jednej strony, będziemy rywalizować, żeby to nasza strona pokonała drugą. 

Jeśli jednak wiemy, że konflikt jest naturalną częścią naszej codzienności, to może nie trzeba dopisywać do niego tomów złowieszczych opowieści? 

 

Reakcja na konflikt z poziomu mózgu

Nasz mózg może postrzegać konflikt jako zagrożenie. Ciało migdałowate szybko ocenia znaczenie sygnałów z otoczenia – ton głosu, mimikę, napięcie mięśni, wyspa i kora przednia zakrętu obręczy przetwarzają dyskomfort i niezgodności w tym, co jest mówione lub sygnalizowane, a potem aktywowana jest wspomniana oś HPA, czyli reakcja stresowa. 

Funkcje wykonawcze są stłumione, albo niemal odłączone, zatem trudniej nam ocenić konsekwencje własnych słów, planować kolejne wypowiedzi, regulować impulsy emocjonalne, czy sięgnąć wyżyn mentalnych czyli empatii, czy szerszej perspektywy. 

Badacze odkryli również, że wobec trudnych emocji, które się wówczas pojawiają, ogranicza się nasze pole widzenia – mamy tendencję widzieć wszystko w perspektywie wąskiego tunelu, nie dostrzegając szerszego kontekstu czy innych możliwości.

Inne badania biologów molekularnych pokazały, że nawet nasze słyszenie wówczas jest upośledzone, ponieważ mięśnie w rejonie ucha zaciskają się nieznacznie, ograniczając nasze możliwości. Na przykład, nie słyszymy wysokich tonów zbyt dobrze.

Patrząc z pespektywy pierwszej, starszej teorii o tym, jak działa nasz mózg – jesteśmy boleśnie bezsilni. Człowiek musi sobie pokrzyczeć, powściekać się, skazany jest na walkę lub ucieczkę. 

Patrząc zaś z perspektywy drugiej teorii, to, czy postrzegamy konflikt jako zagrożenie czy jako szansę nauczenia się nowej sytuacji, ostatecznie zależy już tylko od nas samych.

Konflikt w zespole jako proces uczenia się

Tradycyjny opis konfliktu zakłada: bodziec → reakcja emocjonalna → działanie. 

Natomiast według Barrett: mózg przewiduje, co ma nastąpić na bazie doświadczeń, które zna → tworzy emocję → kieruje działaniem. 

A to oznacza, że mózg nie czeka na konflikt, on go przewiduje – i zanim cokolwiek się wydarzy, mózg porównuje obecną sytuację z przeszłymi doświadczeniami. Jeśli w przeszłości konflikt oznaczał kłótnię, agresję lub krzyk, to nasz mózg albo będzie tego oczekiwał, albo my będziemy się w ten sposób zachowywali w odpowiedzi na sygnały interpretowane jako początek konfliktu. 

Według Barrett mózg korzysta z pamięci, poprzednich konfliktów, kontekstu społecznego, własnych przekonań i schematów, języka, którym opisujemy świat. Na tej podstawie tworzy model tego, co się dzieje i przewiduje, co jest potrzebne. 

Kiedy osoby w zespole wchodzą w spór, ich mózgi nie analizują obiektywnej rzeczywistości, lecz przewidują, co może się wydarzyć – często korzystając z dawnych, nierzadko nieadekwatnych schematów. Jednak to właśnie w tych momentach pojawia się ogromna szansa na uczenie się. Konflikt – zamiast być przeszkodą – może stać się materiałem do nauki. 

Kluczem jest świadome spojrzenie na konflikt jako naturalną część komunikacji, co wyklucza lęk. Lęk jest odpowiedzią na nieznane, normalizacja napięcia intelektualnego związanego z konfliktem przynosi ulgę od napięcia i jego akceptację. 

Zatem, jeśli do tego, co tworzy nasz mózg w odpowiedzi na przewidywany konflikt dołożymy myśl „konflikt jest czymś normalnym od czasu do czasu i nie musi oznaczać agresji ani krzyku” natychmiast pojawia się przestrzeń na konstruktywne podejście do konfliktu. 

Dołóżmy jeszcze do tego drugą śmiałą myśl: „konflikt nie jest meczem piłki nożnej – nie chodzi o wbicie komuś gola, a chodzi o to by go rozwiązać” – i już mamy szansę na gotowość do poszukiwania wspólnego gruntu porozumienia. 

Trwałość transformacji

Pamiętajmy, że mózg jest neuroplastyczny i w zasadzie każda myśl rzeźbi mózg. Myślenie w jakiś określny sposób to nawyk, który w mózgu jest po prostu utrwaloną ścieżką neuronalną. Zatem powtarzanie w zespole czy innej relacji, że konflikt jest naturalną częścią ludzkiej komunikacji ma głęboki sens. Wówczas praca nad konfliktem staje się pracą nad skuteczną komunikacją w trudnych okolicznościach. 

Zespół, który świadomie pracuje nad komunikacją, empatią oraz rozumieniem wzajemnych potrzeb, dostarcza mózgom swoich członków nowych doświadczeń relacyjnych. W takim środowisku przewidywania oparte na lęku, obronie czy poczuciu zagrożenia zaczynają stopniowo ustępować przewidywaniom opartym na bezpieczeństwie, współpracy i zaufaniu. Mózg uczy się, że konflikt nie musi oznaczać walki – może oznaczać wspólne szukanie rozwiązania, lepsze zrozumienie różnic i rozwijanie kompetencji interpersonalnych.

Z perspektywy Barrett konflikt w zespole jest więc procesem neuroplastycznym: każdy trudny dialog, każda konfrontacja perspektyw, każde spotkanie z odmiennym punktem widzenia dostarcza mózgowi danych, na podstawie których może ulepszać swoje przewidywania. A to oznacza realny rozwój – zarówno indywidualny, jak i całego zespołu.

W takim ujęciu konflikt nie „psuje” relacji, lecz je buduje. Nie zagraża efektywności, nie destabilizuje zespołu, ale go uczy i wzmacnia, ponieważ pozwala jego członkom poszerzać repertuar reakcji i tworzyć zdrowsze, bardziej świadome sposoby współdziałania.