Wrzesień to dobry moment, żeby naprawdę posłuchać zespołu
Wrzesień ma w firmach szczególną właściwość: kalendarze zapełniają się szybciej, niż zdążymy powiedzieć „czwarty kwartał”.
Wracają projekty, spotkania, cele i tematy odłożone na „po wakacjach”. Zaczynamy myśleć o końcówce roku, budżetach i planach na kolejny.
I właśnie dlatego wrzesień jest dobrym momentem, żeby w mocno wypełnionym kalendarzu zarezerwować czas na podsumowanie zespołu.
Szczególnie jeśli zarządzasz 10, 20 czy 30 osobami.
Bo wtedy nie wystarczy znaleźć godziny na rozmowę z każdym pracownikiem. Potrzebujesz czasu na przygotowanie procesu, przeprowadzenie spotkań, zebranie wniosków, znalezienie powtarzających się tematów i podjęcie decyzji, co z nimi zrobić.
Jak się do tego zabrać?
1. Najpierw ustal, czego właściwie chcesz się dowiedzieć
Nie zaczynaj od tworzenia listy pytań.
Najpierw odpowiedz sobie: po co prowadzę te rozmowy i co chcę wiedzieć po zakończeniu ostatniej z nich?
Możesz chcieć sprawdzić, co pomaga ludziom osiągać wyniki, co utrudnia im codzienną pracę, jak działa współpraca, czego potrzebują od przełożonych albo jakie problemy organizacyjne powtarzają się w różnych częściach firmy.
Cel rozmów zdecyduje o tym, jakie pytania warto zadać.
Przykład
Jeżeli Twoim celem jest sprawdzenie efektywności zespołu, samo pytanie „Jak Ci się pracuje?” niewiele Ci da.
Potrzebujesz pytań o bariery, procesy, współpracę, zakres odpowiedzialności czy sposób podejmowania decyzji.
Wskazówka
Przed przygotowaniem scenariusza dokończ jedno zdanie:
„Po zakończeniu wszystkich rozmów chcę wiedzieć…”
Dopiero później przygotuj pytania.
2. Zakomunikuj rozmowy, zanim organizacja zrobi to za Ciebie
Jeżeli kilkanaście osób dostaje nagle zaproszenie na godzinne spotkanie z właścicielem, dyrektorem albo HR, ludzie zaczną zastanawiać się, co się dzieje.
Dlatego warto wcześniej powiedzieć, po co organizujecie rozmowy, czego będą dotyczyć i co zrobicie z zebranymi informacjami.
Jeżeli rozmowa nie jest oceną pracownika – powiedz to.
Jeżeli nie jest przygotowaniem do zmian personalnych – również warto to zaznaczyć.
Przykład komunikatu
„Pod koniec roku chcemy zrobić podsumowanie tego, jak pracuje nam się w zespole i co warto poprawić w kolejnym roku. Dlatego zaproszę każdego z Was na indywidualną rozmowę. Chcę porozmawiać m.in. o tym, co działa, co utrudnia Wam pracę, współpracy, rozwoju i pomysłach na zmiany. Po zakończeniu wszystkich rozmów zbiorę najważniejsze wspólne wnioski i wrócimy do nich zespołowo.”
Wskazówka
W komunikacji odpowiedz przynajmniej na pięć pytań:
Dlaczego prowadzimy rozmowy?
Kogo obejmują?
Jak długo potrwają?
O czym będziemy rozmawiać?
Co wydarzy się z wnioskami?
3. Przygotuj wspólną strukturę, ale nie rób z rozmowy ankiety
Jeżeli zarządzasz większym zespołem, rozmowy powinny mieć wspólne obszary.
Inaczej po 15 spotkaniach okaże się, że z jedną osobą rozmawiałeś głównie o współpracy, z drugą o wynagrodzeniu, a z trzecią przez godzinę o jednym problemie z klientem.
Trudno później znaleźć w tym wzorce.
Jednocześnie wspólna struktura nie oznacza identycznej rozmowy z każdym.
Przykład
Możesz ustalić sześć stałych obszarów:
wyniki i efektywność,
satysfakcja i motywacja,
współpraca,
przełożony i sposób zarządzania,
rozwój,
zmiany potrzebne w organizacji.
Jeżeli podczas rozmowy pojawi się ważny temat – pogłębiasz go.
Wskazówka – pytania, których możesz użyć
Co w tym roku działało dla Ciebie naprawdę dobrze?
Co najbardziej utrudniało Ci wykonywanie pracy?
Z czego jesteś najbardziej zadowolony/a?
Co najbardziej zabiera Ci czas albo energię?
Jak oceniasz współpracę w zespole?
Gdzie brakuje Ci informacji albo jasnych zasad?
Co powinniśmy robić częściej?
Z czego powinniśmy zrezygnować?
Co warto zmienić w przyszłym roku?
4. Podczas rozmowy słuchaj, zamiast od razu naprawiać
To prawdopodobnie najtrudniejszy etap dla osoby zarządzającej.
Pracownik mówi:
„Komunikacja u nas nie działa”.
A Ty już chcesz wyjaśnić, że przecież macie Teams, cotygodniowe spotkanie i newsletter.
Albo:
„Nie mam wystarczającej samodzielności”.
I natychmiast przypominasz sobie trzy sytuacje, kiedy dałeś tej osobie wolną rękę.
Tylko że celem rozmowy diagnostycznej nie jest ustalenie, kto ma rację.
Najpierw trzeba zrozumieć, co rozmówca ma na myśli.
Przykład
Zamiast:
„Przecież omawiamy to na spotkaniach”.
Zapytaj:
„Możesz podać mi przykład sytuacji, w której zabrakło Ci informacji?”
Jedno pytanie otwiera rozmowę. Drugie może ją zamknąć.
Wskazówka – pytania pogłębiające
Możesz podać przykład?
Jak często to się zdarza?
Co wtedy się dzieje?
Jaki ma to wpływ na Twoją pracę?
Jak chciałbyś/chciałabyś, żeby to wyglądało?
Czy widzisz ten problem tylko u siebie, czy szerzej?
Co Twoim zdaniem moglibyśmy zrobić inaczej?
5. Nie składaj obietnic podczas każdej rozmowy
„Zmienimy to.”
„Porozmawiam z nim.”
„Załatwię.”
Takie odpowiedzi łatwo pojawiają się w rozmowach 1:1, szczególnie kiedy pracownik zgłasza konkretny problem.
Tymczasem po 20 rozmowach możesz mieć 20 różnych oczekiwań i kilka wzajemnie sprzecznych propozycji.
Najpierw zbierz cały obraz.
Przykład
Pracownik mówi, że cotygodniowe zebrania są niepotrzebne.
Nie odpowiadaj od razu:
„OK, zastanowimy się nad ich likwidacją”.
Możesz powiedzieć:
„Zapisuję ten temat. Chcę najpierw zakończyć wszystkie rozmowy i zobaczyć, jakie doświadczenia mają pozostali. Potem wrócimy do decyzji.”
Wskazówka
Rozdziel podczas rozmowy trzy rzeczy:
słucham → zapisuję → decyduję później.
To pozwala uniknąć składania obietnic pod wpływem pojedynczej opinii.
6. Po ostatniej rozmowie nie analizuj ludzi. Analizuj wzorce
Najważniejsza część procesu zaczyna się właściwie dopiero po ostatnim 1:1.
Masz kilkadziesiąt stron notatek. Teraz trzeba przestać patrzeć na nie przez pryzmat konkretnych osób i zacząć szukać powtarzających się tematów.
W materiale, który wykorzystujemy do podsumowania rozmów 1:1, jednym z etapów jest właśnie grupowanie podobnych obserwacji i zaznaczanie tematów wspólnych.
Przykład
Po 18 rozmowach widzisz:
11 osób – problemy z przepływem informacji,
8 osób – niejasny podział odpowiedzialności,
7 osób – trudności we współpracy między działami,
5 osób – potrzeba większej samodzielności.
To już nie jest zbiór osiemnastu rozmów.
To zaczyna być mapa organizacji.
Wskazówka
Spróbuj podzielić wszystkie wnioski na cztery kategorie:
UTRZYMAĆ – co działa i warto to wzmacniać?
ZMIENIĆ – co wyraźnie utrudnia pracę?
UPORZĄDKOWAĆ – gdzie problemem jest brak jasnych zasad, informacji lub odpowiedzialności?
SPRAWDZIĆ – które sygnały są ważne, ale mamy jeszcze za mało informacji, żeby podejmować decyzję?
7. Sprawdź nie tylko „ile osób to powiedziało”, ale również jaki jest wpływ
Jeden pracownik mówiący „wszyscy tak uważają” nadal oznacza jednego pracownika mówiącego, że wszyscy tak uważają.
Dlatego warto sprawdzać powtarzalność tematów.
Ale liczba wskazań nie może być jedynym kryterium.
Przykład
Dziesięć osób może narzekać na sposób rezerwowania sal konferencyjnych.
Tylko dwie mogą zwrócić uwagę na problem w procesie obsługi klienta, który powoduje utratę dużych kontraktów.
Pierwszy problem pojawia się częściej.
Drugi może być znacznie ważniejszy dla firmy.
Wskazówka
Każdy temat oceń z trzech perspektyw:
Jak często się pojawia?
Jaki ma wpływ na pracowników?
Jaki ma wpływ na biznes?
Dopiero wtedy ustalaj priorytety.
8. Oddziel to, co możesz zmienić samodzielnie, od tego, co wymaga decyzji wyżej
Nie każdy wniosek z rozmów powinien trafić na stół zarządu.
Część problemów może rozwiązać manager. Inne wymagają współpracy kilku działów, wsparcia HR, budżetu albo decyzji właściciela.
W materiale do podsumowania rozmów 1:1 wykorzystujemy właśnie pytanie: które kwestie możemy rozwiązać samodzielnie na poziomie kierowników, a które wymagają wsparcia HR lub zarządu?
Przykład
Brak regularnego feedbacku → działanie managera.
Niejasny podział odpowiedzialności między działami → decyzja kilku managerów/dyrektora.
Brak narzędzia potrzebnego kilkunastu osobom → możliwa decyzja budżetowa.
Zmiana systemu premiowego → temat dla zarządu/HR.
Wskazówka
Przy każdym wniosku dopisz:
MOŻEMY ZROBIĆ SAMI
albo
POTRZEBUJEMY DECYZJI / WSPARCIA
Dopiero z drugiej grupy buduj materiał dla zarządu.
9. Zarządowi przedstawiaj rekomendacje, a nie stenogram z rozmów
„Ludzie narzekają na komunikację” nie jest rekomendacją.
„Musimy poprawić współpracę” również niewiele mówi.
Jeżeli rozmowy mają być podstawą do zaakceptowania zmian, zarząd potrzebuje wiedzieć:
Co zauważyliśmy?
Jak duża jest skala?
Dlaczego jest to ważne?
Co rekomendujemy?
Jakiej decyzji potrzebujemy?
Co się wydarzy, jeśli nic nie zrobimy?
Przykład
Zamiast:
„Pracownicy zgłaszają problem z komunikacją między sprzedażą i realizacją”.
Pokaż:
„W 9 z 14 rozmów pojawiły się trudności związane z przekazywaniem informacji między sprzedażą i realizacją. Skutkiem są poprawki, dodatkowe kontakty z klientami i wzajemne przerzucanie odpowiedzialności. Rekomendujemy wprowadzenie jednego standardu przekazywania projektu oraz jasnego określenia odpowiedzialności obu działów.”
Teraz jest nad czym podejmować decyzję.
Wskazówka
Jedna rekomendacja może mieć format:
OBSZAR → CO USŁYSZELIŚMY → SKALA → WPŁYW → REKOMENDACJA → POTRZEBNA DECYZJA
10. Zamień wnioski na KTO – CO – DO KIEDY
Rozmowy 1:1 nie są celem.
Prezentacja dla zarządu też nim nie jest.
Celem jest podjęcie kilku sensownych decyzji i sprawdzenie, czy coś dzięki nim rzeczywiście się zmieniło.
Dlatego na końcu potrzebujesz prostego planu działania.
W materiale podsumowującym rozmowy wykorzystujemy format: KTO – CO – DO KIEDY.
Przykład
Anna → przygotowanie standardu przekazywania klientów → 15 stycznia.
Piotr → zmiana struktury cotygodniowych spotkań → od stycznia.
HR → propozycja programu rozwojowego dla nowych managerów → do 31 stycznia.
Dyrektor → decyzja dotycząca podziału odpowiedzialności między działami → 20 stycznia.
Wskazówka
Do każdego działania dodaj jeszcze jedno pytanie:
Po czym poznamy, że zmiana zadziałała?
Bez tego za trzy miesiące możesz wiedzieć, że coś wdrożyliście, ale niekoniecznie czy przyniosło to efekt.
11. Wróć do pracowników z informacją, co zrobiliście z ich głosem
To etap, którego zdecydowanie nie warto pomijać.
Jeżeli prosisz ludzi o szczerość, poświęcenie godziny i wskazanie problemów, a potem nic więcej nie słyszą, przy kolejnej rundzie rozmów mogą już nie widzieć sensu w otwartym mówieniu.
Nie musisz spełnić wszystkich oczekiwań.
Powinieneś jednak zamknąć pętlę informacji.
Przykład
„Po rozmowach z zespołem wyłoniliśmy pięć powtarzających się tematów. Dwa możemy zmienić od razu, dwa wymagają decyzji zarządu, a w jednym obszarze chcemy zebrać jeszcze więcej informacji. Poniżej pokazujemy, co wydarzy się dalej.”
Wskazówka
Powiedz ludziom cztery rzeczy:
Co usłyszeliśmy?
Co zdecydowaliśmy się zmienić?
Czego teraz nie zmienimy i dlaczego?
Kiedy sprawdzimy efekty?
Wrzesień? Otwórz kalendarz
Przy zespole 10+ osób podsumowanie roku nie zaczyna się w grudniu.
To kilkanaście lub kilkadziesiąt godzin rozmów. Do tego przygotowanie, analiza, spotkanie podsumowujące, priorytetyzacja, rekomendacje i – jeżeli jest potrzebna – prezentacja przed zarządem.
Dlatego właśnie wrzesień jest dobrym momentem, żeby otworzyć kalendarz i zarezerwować czas.
Nie tylko na rozmowy.
Zarezerwuj również czas po ostatniej rozmowie.
Bo celem nie jest odbycie 20 dobrych spotkań.
Celem jest dowiedzieć się dzięki nim czegoś, czego jako osoba zarządzająca nie widzisz na co dzień – i zdecydować, co z tą wiedzą zrobisz.
